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Le management consiste à organiser, à coordonner et/ou à planifier une tâche. Les structures de médecine d’urgences (SMU) sont soumises à des défis organisationnels du fait de l’activité qui leur est propre, de l’interprofessionnalité au sein de l’équipe et avec les partenaires intra- et extrahospitaliers. Pour aider à relever ces défis, la Société française de médecine d’urgence (SFMU) a souhaité réunir des experts exerçant en SMU et des experts enseignantschercheurs pour proposer un référentiel de management en SMU à partir des données de la littérature. Si le manager doit être reconnu pour ses compétences médicales, il doit également développer ses compétences de leader grâce à des formations spécifiques. Ces compétences lui permettront d’adapter son style de leadership aux situations et aux équipes pour favoriser la motivation et l’engagement des équipes. Son rôle, à l’interface entre les équipes de terrain, la direction et les partenaires institutionnels, doit permettre de favoriser le dialogue et de sécuriser les équipes. Le rôle et les moyens du manager doivent être formalisés avec la direction, en particulier l’accès à l’information pour que le manager puisse porter une vision stratégique auprès des équipes et des partenaires. La mise en place d’un projet et la tenue de réunions doivent être organisées avec une stratégie efficace. Pour cela, l’énonciation et le partage d’objectifs clairs, les règles de fonctionnement, l’implication des agents dans les décisions sont des outils efficaces pour limiter la résistance au changement et favoriser la coconstruction des transformations. Le développement des compétences par le biais de formations individuelles et collectives permet les temps d’échanges nécessaires à l’épanouissement des professionnels, au renforcement de la motivation et à la construction de valeurs communes. Certains facteurs sont directement associés à l’attractivité d’une SMU comme l’ambiance de travail, la diversification de l’activité et la gestion individualisée des carrières. Les organisations mises en place doivent permettre d’assurer une sécurité psychologique et une collaboration interprofessionnelle effective pour améliorer la qualité de vie au travail et la qualité des soins. La communication et la gestion de crise doivent être réfléchies et organisées avec méthode pour construire une SMU où chaque collaborateur pourra s’investir et se reconnaître. Les experts s’accordent à penser que manager une SMU doit être une activité organisée avec des outils et des compétences qui lui sont propres. Ce rôle doit être reconnu par les équipes, la direction et les partenaires. Management involves organizing, planning, coordinating, and/or scheduling a task. Emergency medical services (EMS) are subject to organizational challenges due to their specific activity, interprofessional relations within the team and with partners inside and outside the hospital. To help meet these challenges, the French Society of Emergency Medicine (SFMU) wanted to bring together experts practicing in EMS and teaching, and research experts to propose a set of guidelines for EMS management based on data from the literature. While managers must be recognized for their medical skills, they must also develop their leadership skills through specific training. These skills will enable them to adapt their leadership style to situations and teams in order to encourage team motivation and commitment. As the interface between teams in the field, management, and institutional partners, their role should be to encourage dialogue and reassure teams. The manager’s role and resources need to be formalized with management, in particular access to information so that the manager can convey a strategic vision to teams and partners. The implementation of a project and the holding of meetings must be organized with an effective strategy. To achieve this, setting out and sharing clear objectives, operating rules, and involving staff in decision making are effective tools for limiting resistance to change and encouraging the co-construction of transformations. The development of skills through individual and group training provides the time for exchanges necessary for professionals to flourish, for motivation to be strengthened, and for shared values to be built. Certain factors are directly associated with the attractiveness of an EMS, such as the working environment, diversification of activities, and individualized career management. The organizations that put in place must ensure psychological safety and effective interprofessional collaboration to improve the quality of working life and the quality of care. Communication and crisis management must be carefully thought out and methodically organized to build an EMS in which every employee can invest and feel at home. The experts agree that managing an EMS must be an organized activity with its own tools and skills. This role must be recognized by the teams, management, and partners.

Management involves organizing, planning, coordinating, and scheduling tasks. Emergency departments (EDs) face organizational challenges due to their specific activities, interprofessional collaboration within the team, and coordination with both intra- and extra-hospital partners. To address these challenges, the French Society of Emergency Medicine (FSEM) sought to bring together experts working in EDs, along with academic researchers and educators, to develop evidence-based guidelines for ED management. While managers must be recognized for their medical skills, they must also develop their leadership skills through dedicated training. These skills will enable them to adapt their leadership style to different situations and teams to encourage team motivation and commitment. Serving as the interface between frontline teams, management, and institutional partners, their role should be to promote dialogue and ensure team security. The manager’s role and resources need to be formalized in collaboration with senior leadership, in particular regarding access to information, so that the manager can convey a strategic vision to teams and partners. Projects should be implemented and meetings should be organized within the framework of an effective strategy. To achieve this, setting out and sharing clearly defined objectives and operating rules, as well as involving staff in decision-making, are effective tools for reducing resistance to change and encouraging the co-construction of organizational transformation. Skills development through individual and group training creates opportunities for the meaningful exchanges needed to support professionals to flourish, strengthen motivation, and build shared values. Certain factors are directly associated with the attractiveness of an ED, such as the working environment, the variety of activities, and individualized career management. The organizational structures put in place must ensure psychological safety and effective interprofessional collaboration to improve both the quality of work life and the quality of care. Communication and crisis management must be carefully thought out and methodically organized to build an ED in which every team member can fully engage and feel valued. Experts agree that managing an ED should be a structured activity, requiring specific tools and skills. This role must be recognized by the teams, leadership, and partners.

Cette communication analyse la relation entre le pilotage du changement architectural et changement organisationnel. A partir du cas du déménagement d’un service de consultation externe d’un CHU dans le cadre de la construction d’un nouvel hôpital les auteurs analysent, après les avoir recensés dans une recherche-intervention, les dysfonctionnements observés à l’issue du déménagement dans des locaux neufs. Ce constat les conduit à identifier des liens entre le pilotage du changement de locaux et le changement organisationnel pour proposer des pistes visant à mieux intégrer la dimension stratégique et organisationnelle dans la conduite de ce type de projet. Managing architectural changes and organisational change: the case of moving an external consultation service within a new hospitalThis article analyses the relationship between the piloting of architectural change and organisational change. Using the case of an outpatient service in a University Hospital which was relocated to a newly constructed hospital, the authors list and analyse, through research intervention methodology, the problems encountered after the completion of the relocation into the new site. The authors highlight the relationship between the piloting of the relocation and the organisational change and propose options to improve the integration of strategic and organisational dimensions in the management of this type of project.

Cette recherche examine l’environnement communicationnel des hôpitaux sur les médias sociaux et la structure de leur réseau sur Twitter. L’étude propose une approche méthodologique innovante reposant sur l’analytique des médias sociaux et l’analyse des réseaux sociaux afin de mieux comprendre les interactions d’un hôpital avec son réseau social sur Internet. En s’appuyant sur les données du compte Twitter des hôpitaux universitaires de Genève (HUG), l’étude révèle la stratégie mise en place par cet hôpital afin d’inspirer et de guider d’autres organisations. Les résultats introduisent de nouveaux indicateurs de performance utiles à l’action managériale. This research examines the digital communication environment of hospitals and the structure of their network on Twitter. The study proposes an innovative methodological approach based on social media analytics and social network analysis to better understand a hospital’s interactions with its social network on the Internet. Using data from the Twitter account of the Geneva University Hospitals, the study reveals the implemented strategy. Our results introduce new performance indicators based on social media metrics that can be used for managerial action.

Cette recherche examine l’environnement communicationnel des hôpitaux sur les médias sociaux et la structure de leur réseau sur Twitter. L’étude propose une approche méthodologique innovante reposant sur l’analytique des médias sociaux et l’analyse des réseaux sociaux afin de mieux comprendre les interactions d’un hôpital avec son réseau social sur Internet. En s’appuyant sur les données du compte Twitter des hôpitaux universitaires de Genève (HUG), l’étude révèle la stratégie mise en place par cet hôpital afin d’inspirer et de guider d’autres organisations. Les résultats introduisent de nouveaux indicateurs de performance utiles à l’action managériale. This research examines the digital communication environment of hospitals and the structure of their network on Twitter. The study proposes an innovative methodological approach based on social media analytics and social network analysis to better understand a hospital's interactions with its social network on the Internet. Using data from the Twitter account of the Geneva University Hospitals, the study reveals the implemented strategy. Our results introduce new performance indicators based on social media metrics that can be used for managerial action.

L’article participe à la compréhension d’une démarche de gestion des compétences par l’étude des impacts d’une auto-évaluation des compétences dans un hôpital luxembourgeois. À un niveau individuel, la prise de conscience de la complexité et de la variabilité du travail génère un effet de responsabilisation et d’autonomisation. À un niveau organisationnel, la formalisation de la cartographie des compétences favorise un pilotage dynamique des compétences, s’avère être un levier motivationnel et a un effet sur les déterminants de l’efficacité humaine. This article participates in the understanding of a skills management approach through the case of the implementation of a skills self-assessment tool in the radiology department of a Luxembourgish hospital. The research methodology is based on a qualitative approach mixing participative observation and interviews. The results show effects of the competency management tool implementation. At individual level, radiology operators become conscious of the complexity and variability of their work, which generates empowerment and autonomy. At organizational level, the map of the skills allows formalization of the individual and collective skills development to pilot them. In addition, such a competency management approach represents a motivational lever for the manager and impacts the determinants of the human efficiency.

Cet article explore la manière dont les éléments de service contribuent à la satisfaction des patients hospitalisés. L'approche proposée s'appuie sur le modèle tétraclasse de Llosa (1997) qui est testé pour la première fois dans le domaine de la santé humaine, dans un service chirurgical de court séjour. Ce type d'approche apporte aux acteurs de santé non seulement une meilleure connaissance de la structure de satisfaction de leurs patients mais surtout une aide précieuse pour la prise de décision des actions prioritaires à engager en vue d'améliorer cette satisfaction. This paper examines the way elements of the healthcare service contribute to patient satisfaction. The methodology is based on the tetraclass model of Llosa which has been empirically tested in a short-stay surgery department of a French public hospital. This kind of approach allows hospital management staff to gain a better understanding of the structure of patient satisfaction and helps to identify the most important actions that should be undertaken in order to improve patient satisfaction.

Cet article explore la manière dont les éléments de service contribuent à la satisfaction des patients hospitalisés. L’approche proposée s’appuie sur le modèle tétraclasse de Llosa (1997) qui est testé pour la première fois dans le domaine de la santé humaine, dans un service chirurgical de court séjour. Ce type d’approche apporte aux acteurs de santé non seulement une meilleure connaissance de la structure de satisfaction de leurs patients mais surtout une aide précieuse pour la prise de décision des actions prioritaires à engager en vue d’améliorer cette satisfaction. This paper examines the way elements of the healthcare service contribute to patient satisfaction. The methodology is based on the tetraclass model of Llosa which has been empirically tested in a short-stay surgery department of a French public hospital. This kind of approach allows hospital management staff to gain a better understanding of the structure of patient satisfaction and helps to identify the most important actions that should be undertaken in order to improve patient satisfaction.

Cette communication repose sur une réflexion menée à partir du cas de la construction d'un nouvel hôpital. Il s'agit d'une recherche-intervenîtion menée dans un service de consultation externe après le déménagement dans ces nouveaux locaux. L'interventionrecherche s'est déroulée en deux étapes. La première a consisté en un diagnostic organisationnel permettant de faire un état des lieux du service six mois après le déménagement. La seconde s'est déroulée sous la forme d'un accompagnement méthodologique visant la transformation du service pour améliorer la qualité de la prise en charge des patients au vu de l'état des lieux dressé précédemment. Cette interrogation est d'autant plus forte qu'une première investigation auprès des acteurs concernés apporte une réponse pour le moins insuffisante. En effet, suivant la direction de l'établissement une première explication peut trouver son origine dans la faible implication du corps médical dans la conception des locaux « les médecins ne venaient pas aux réunions » alors que pour les médecins l'origine est diamétralement opposée « on ne nous ajamáis demandé notre avis ». Pour éviter un débat stérile il faut naturellement souligner la durée de ce type de projet. En effet, entre la décision et la mise en activité de ce type d'équipement les délais sont très longs, dans le cas présenté ci-dessus il s'agit d'une quinzaine d'années. La durée doit donc être intégrée de facto dans ce type de projet pour limiter les dysfonctionnements tels que ceux qui ont été identifiés dans le cas du service de consultations externes analysés ci-dessus. Afin d'éviter le décalage entre les locaux mis à disposition des différents professionnels et les besoins de ces derniers, il s'avère nécessaire lors de la restructuration de locaux d'envisager une perspective stratégique dans laquelle s'insère ces investissements. Comme l'a montré Chandler (1972), la structure suivant la stratégie, il est nécessaire de préciser les objectifs pour lesquels ces infrastructures sont conçues. De même, compte tenu de la complexité des processus et de la diversité des compétences les différents acteurs doivent être impliqués afin d'intégrer dès la phase de conception les caractéristiques de l'exercice des différentes activités hospitalières.

Les pratiques des membres du corps médical sont fortement marquées par un très fort individualisme issu de la formation et des habitudes culturelles renforcées ici par le statut universitaire. Cela se traduit dans le cas étudié par un très net cloisonnement des différents laboratoires et par une indépendance et une autonomie totales des différents chefs de service. Ce projet a imposé aux chefs de service de travailler collectivement pour arriver à prendre ensemble des décisions leur permettant de gérer des activités communes. L'élaboration du projet de système de gouvernance a non seulement eu pour objet de produire ce système de gouvernance soumis à la direction mais il a également eu comme conséquence un apprentissage organisationnel. En effet, les chefs de service ont appris à travailler ensemble et à développer des routines collectives. Certes, ils avaient déjà collaboré par le passé mais il s'agissait davantage d'une juxtaposition de contributions que d'une véritable coopération. Cette évolution est marquée par différentes étapes partant d'une situation quasi-conflictuelle pour aboutir à un consensus. Cet apprentissage du groupe a constitué une condition indispensable pour permettre une avancée du projet mais a nécessité des délais non négligeables pour permettre les évolutions cognitives des différents participants Ces délais ont pu paraître longs, notamment pour la direction, mais ils doivent être mis en relation avec les mécanismes profonds de changement qu'ils ont permis. Les établissements hospitaliers doivent s'inscrire dans une démarche de management de la performance. Pour cela ils peuvent actionner différents leviers. Une des solutions consiste à transformer les infrastructures pour les rendre plus opérationnelles et par conséquent plus efficaces et efficientes. Le volet de l'investissement immobilier du plan hôpital 2007 se positionne clairement dans cette perspective. Cette transformation des infrastructures hospitalières comprend naturellement une dimension matérielle (architecturale, technique et logistique) importante mais elle implique également des évolutions déterminantes dans le pilotage de ces nouvelles configurations. L'objectif de cet article consiste à analyser le processus d'élaboration du nouveau système de gouvernance nécessaire à une nouvelle entité résultant du regroupement de structures déjà existantes et possédant chacune leurs propres logiques internes de pilotage et de management. Cette réflexion est conduite à partir d'une recherche-intervention menée dans un CHU qui vise à accompagner le regroupement de sept laboratoires (anatomo-pathologie, dermato-pathologie, chimie médicale, génétique, hématologie, microbiologie, toxicologie) au sein d'une même infrastructure architecturale. L'évolution du projet a montré que l'élaboration de la charte de gouvernance du nouvel ensemble s'est révélée être une étape particulièrement cruciale pour le lancement de cette nouvelle configuration de l'exercice de l'activité des laboratoires. L'objectif de cet article vise à montrer comment le système de pilotage du nouvel ensemble a été élaboré en soulignant les difficultés qui ont été rencontrées et les mécanismes qui ont permis de dépasser les blocages.