Explore the vast range of titles available.

Kalıp değişimi, çeşitli ürünler üreten tesislerde verimliliği etkileyen önemli bir faktördür. Kalıp değişim sürelerinin uzaması ve kalıp değişimi sonrasında istenilen kalitenin elde edilememesi büyük bir zaman kaybına neden olabilmektedir. Aynı zamanda, kalıp değişimi için standart olmayan prosedürler, değişim sürecini daha da zorlaştırmaktadır. Bu çalışmada, bir bisküvi üretim tesisinin üretim hatlarındaki kalıp değiştirme sorunları incelenmiştir. Tesiste üretilen her ürün için hamur açma makinesi ve paketleme makinesinde kalıp değişiklikleri yapılmakta ve her değişimde üretim hattı temizlenmektedir. Bu çalışmada, makine kalıp değişimindeki kayıp zamanları azaltmaya yönelik SMED (Single Minute Exchange of Die: Tekli Dakikalarda Kalıp Değişimi) yaklaşımı ve 5S ile mevcut durum analiz edilmiş ve iyileştirmeler yapılmıştır. Bu çalışma sonucunda dış hazırlık süresinde %26,91, iç hazırlık süresinde %20,74 ve toplam hazırlık süresinde %21,05'lik iyileştirme gerçekleştirilmiş, yıllık üretim miktarı ve kârda ise %3,8 oranında artış sağlanmıştır. Bu çalışmada Kaizen, Poka-yoke ve SMED teknikleriyle 3 aşamalı bir yapı ile bisküvi üretim tesisleri için kalıp değişim süreçlerinde iyileştirmeler yalın üretim teknikleri ve ergonomik değerlendirmeler eşliğinde yapılmıştır.

Günümüzün rekabetçi pazar yapısı içinde firmalar sürekli olarak ürün kalitesini iyileştirecek, israfları azaltacak yöntemlerin arayışı içindedir. Birçok firma bu amaçla süreçleri üzerine yalın üretim felsefesini uygulamaktadır. Kaizen, sürekli iyileştirme anlamına gelmektedir ve yalın üretim metodolojisinin temel sütunlarından birisini oluşturmaktadır. Kaizen felsefesinde problemlerin ortaya çıkarılmasında ve problemlere çözüm üretilmesinde organizasyonun farklı seviyelerinden ve birimlerinden çalışanların bir araya gelerek oluşturdukları takımlar görev almaktadır. Gerçekleşen iyileştirme projelerinin etkinliğinin değerlendirilmesi, iyileştirme projelerinin göreceli olarak başarılarının ortaya konması ve en iyi uygulamaların yaygınlaşarak daha sonraki dönemlerde gerçekleşecek projelere örnek olması açısından önem taşımaktadır. Tamamlanmış iyileştirme projelerinin birden fazla kriter dikkate alınarak değerlendirilmesi, birçok kriterli karar verme problemidir. Bunun yanı sıra, değerlendiricilerin görüşlerindeki belirsizlik ve muğlaklık problemin belirgin özelliklerinden birisidir. Bu çalışmada tamamlanmış iyileştirme projelerinin değerlendirilmesi amacıyla kullanılacak bir bulanık çok kriterli karar verme metodolojisi geliştirilmiştir. Önce uzman görüşleri doğrultusunda temel ve alt kriterler belirlenmiş. Sonrasında kriter ağırlıkları bulanık küme teorisi yardımıyla hesaplanmıştır. Tamamlanmış projelerin başarı durumuna göre sıralaması için bulanık VIKOR yöntemi kullanılmıştır. Sayısal analiz kısmında 10 adet örnek proje çalışma kapsamında önerilen metodoloji kullanılarak sıralanmış ve sonuçlar sunulmuştur. Çalışma sonuçları önerilen metodolojinin, tamamlanmış projelerin sistematik ve etkin bir şekilde değerlendirilmesi amacıyla kullanılabileceğini göstermektedir.

Günümüz işletmeleri ayakta kalabilmek, küresel rekabet ortamında mücadele edebilmek ve operasyonel performanslarını artırabilmek için sürekli iyileşebilen, dönüşebilen ve yeni teknoloji ve uygulamalara adapte olabilen sistem ihtiyacı ve arayışı içindedirler. Yalın üretim temeline dayandırılan dünya klasında üretim (World Class Manufacturing-WCM); sürekli iyileşme temelinde üretim performansını arttırabilmek için en iyi uygulamaları arayan, operasyonel mükemmelliği ve rekabetçiliği hedefleyen bir üretim yaklaşımıdır. 2000'li yıllarda klasik yaklaşımdan modern yaklaşıma evrilen dünya klasında üretim, esnek ve çevik olmaya odaklanmıştır. Modern dünya klasında üretim modeli 10 operasyonel ve 10 yönetsel sütunun eşgüdüm içerisinde çalışmasını sağlayan sistematik bir yapıdan oluşur. Bu çalışmada, operasyonel sütunlardan işyeri organizasyonu sütunu (Workplace Organization-WO) hedef alınarak bir otomotiv yan sanayi tedarikçisinin sistem performansının yükseltilmesi amaçlanmıştır. Çalışmada, sistem performansını geliştirmek için başlıca kayıplar 3M analizi ve katma değeri olmayan aktivite (NVAA) analizi ile belirlenmiş, TIE kaizen yapılabilecek iyileştirme alanları belirlenip tek parça akışı uygulaması ile kayıplar giderilmeye çalışılmıştır. Tek parça akışı uygulaması ile çevrim süresinin kısalması, kalite problemlerinin azalması ve iş yükü dengesizliklerinin önüne geçilmesi beklenmektedir.

A busca pela melhoria contínua e a luta diária por melhores resultados econômicos nas empresas tem sido constante, tendo em vista não somente o crescimento, assim como oferecer produtos e serviços com uma melhor qualidade, fazendo assim com que as empresas busquem o conhecimento das melhores práticas e metodologias para alcançarem estes objetivos. Com esse cenário, este trabalho objetiva apresentar como funciona a aplicação da ferramenta Kaizen em uma das maiores empresas do ramo de massas e biscoitos da América Latina. O trabalho adota o estudo de caso como abordagem metodológica, cujas evidências foram coletadas por meio de alguns trabalhos de melhoria contínua realizados na empresa. Os resultados mostram que a ferramenta Kaizen auxiliou na melhoria dos métodos e processos, tendo como principal evidência a redução de 35% na geração de descarte para o Kaizen específico apresentado neste estudo de caso.

Lean-Kaizen is composed of two words lean and Kaizen; lean means elimination of non-value added activities (waste) and Kaizen means continuous improvement. Hence, Lean-Kaizen means continuous elimination of wastes through small-small improvements. This paper presents implementation of Lean-Kaizen concept in a small- and medium-scale enterprise (SME) at a non-capital region in India. The existing situation of the shop floor of selected SME was recorded, and current state map was prepared. The takt time was calculated, and bottlenecks were identified. Finally, a future state map was developed and gap areas were identified that served as a guide for determining the future lean activities. The “5-why” method was employed for identifying root causes in order to bridge the identified gap, and Kaizen events were proposed as solutions. In this study, two Kaizen events were proposed. In the first Kaizen event, the poka-yoke technique was used to control the variation caused by the slide of cylindrical grinding machine which eliminated wheel touch mark problem on the selected product. In the second Kaizen event, the brainstorming technique was applied to clamp the workpiece on the serration side rather than the slot side which eliminated the roughness on outer diameter. After the implementation of Kaizen events, reduced inventory level, reduced lead time and reduced cycle time, rework elimination, improved productivity, and improved product quality were achieved. It is concluded that Lean-Kaizen is an effective and reliable improvement technique which helps to tackle all types of inefficiencies hidden in the organizations.

Purpose The purpose of this paper is to explore a Six Sigma implementation within a Kaizen mechanism, how the Kaizen events and methodology evolved, as well as the critical success factors as the methodology developed. Design/methodology/approach This paper begins with a review of the literature on Six Sigma and its Kaizen factors, followed by an empirical study a Kaizen event framework that was developed for a Taiwanese firm. Findings The results of the Six Sigma system proposed in this paper show that each organization used a unique Kaizen mechanism when initiating a Six Sigma project. A Kaizen event within a Kaizen mechanism can be used to obtain valuable insights about Six Sigma implementations. Firms should be able to achieve better management decisions after conducting self-assessments using the model. Originality/value This paper provides documented evidence of Six Sigma implementations with Kaizen events flow units, representative of aerospace industry. This study should prove to be of a great value to academics, consultants, researchers, and practitioners of Six Sigma.

PurposeAs a problem-solving tool, the kaizen event (KE) is underutilised in practice. Assuming this is due to a lack of group process quality during those events, the authors aimed to grasp what is needed during high-quality KE meetings. Guided by the phased approach for structured problem-solving, the authors built and explored a measure for enriching future KE research.Design/methodology/approachSix phases were used to code all verbal contributions (N = 5,442) in 21 diverse, videotaped KE meetings. Resembling state space grids, the authors visualised the course of each meeting with line graphs which were shown to ten individual kaizen experts as well as to the filmed kaizen groups.FindingsFrom their reactions to the graphs the authors extracted high-quality KE process characteristics. At the end of each phase, that should be enacted sequentially, explicit group consensus appeared to be crucial. Some of the groups spent too little time on a group-shared understanding of the problem and its root causes. Surprisingly, the mixed-methods data suggested that small and infrequent deviations (“jumps”) to another phase might be necessary for a high-quality process. According to the newly developed quantitative process measure, when groups often jump from one phase to a distant, previous or next phase, this relates to low KE process quality.Originality/valueA refined conceptual model and research agenda are offered for generating better solutions during KEs, and the authors urge examinations of the effects of well-crafted KE training.

LEAN was developed by Toyota to provide a systematic way to eliminate waste and standardize processes. We sought to introduce LEAN methodology to surgical residents with the goal of increasing rounding efficiency. A Kaizen event was used as a rounding efficiency improvement strategy. A multidisciplinary healthcare team participated in the event; first to identify the current state of rounds, second to create the ideal state. Value-stream maps were created and improved efficiency was seen by increased ratio of productive time to lead time. Two interventions were prioritized. The first introduced table rounds before walk rounds and the second changed the sign-out tool from Baton to Microsoft Word with file encryption. The ratio of productive time to lead time during morning rounds was higher after implementing these interventions (3.73 vs. 2.03). This Kaizen event introduced surgical trainees to LEAN and resulted in improved efficiency of morning rounds. •LEAN can and should be introduced to surgical residents.•LEAN can help increase efficiency of a defined workflow.•Involvement of all stakeholders is essential.•The process of LEAN must be iterative to maximize results.

PurposeThis study examines the role of anxiety in kaizen behaviour and performance by empirically testing the influence of personal anxiety (state and trait) on individual kaizen behaviours (rule adherence, initiative and perseverance of effort), which, in turn, affect individual kaizen performance.Design/methodology/approachThe data were obtained from a survey of 552 employees of four companies in Japan and analysed using structural equation modelling.FindingsThe results show that state anxiety has a significantly positive effect on rule adherence and kaizen performance. Trait anxiety positively influences employees' initiative and perseverance but has a significant negative effect on kaizen performance.Originality/valueThis study contributes to kaizen and continuous improvement theory by focussing on individual kaizen, which is considered to be as important as organisation-level kaizen and investigating the relevance of personal anxiety in individual kaizen behaviours and kaizen performance.

Purpose Evidence suggests that hospitals are having problems achieving continuous improvement project (CIP) goals or sustaining their results. Therefore, the purpose of this paper is to identify those critical success factors (CSFs) most strongly related to CIP success in hospitals (Lean-Kaizen project, Lean Six Sigma project, Six Sigma projects, and Quality Improvement projects). Design/methodology/approach A retrospective survey was applied to any CIP leaders/facilitators from hospitals that conducted at least one CIP during the last two years. Findings Three main findings were obtained from the 116 valid responses. First, the level of importance of 47 out of 53 CSFs to achieve CIPs success in hospitals was assessed as very important or higher (4 or higher on a six-point scale). Second, there are important differences between the CSFs to achieve CIP success in hospitals in this research and previous investigations. Third, the type of CIP affects the level of importance of 16 out of 53 CSFs to achieve CIP success in hospitals. Originality/value Practitioners involved with CIPs activities in hospitals could use the knowledge extracted from this investigation to improve the impact of their CIPs. Future research should continue in two lines: test if the 53 CSFs for CIPs measure a unique factor and identify the main relationships or paths between CSFs for CIPs and CIP outcomes.