Explore the vast range of titles available.

BackgroundLow-dose glucocorticoid (GC) therapy is widely used in rheumatoid arthritis (RA) but the balance of benefit and harm is still unclear.MethodsThe GLORIA (Glucocorticoid LOw-dose in RheumatoId Arthritis) pragmatic double-blind randomised trial compared 2 years of prednisolone, 5 mg/day, to placebo in patients aged 65+ with active RA. We allowed all cotreatments except long-term open label GC and minimised exclusion criteria, tailored to seniors. Benefit outcomes included disease activity (disease activity score; DAS28, coprimary) and joint damage (Sharp/van der Heijde, secondary). The other coprimary outcome was harm, expressed as the proportion of patients with ≥1 adverse event (AE) of special interest. Such events comprised serious events, GC-specific events and those causing study discontinuation. Longitudinal models analysed the data, with one-sided testing and 95% confidence limits (95% CL).ResultsWe randomised 451 patients with established RA and mean 2.1 comorbidities, age 72, disease duration 11 years and DAS28 4.5. 79% were on disease-modifying treatment, including 14% on biologics. 63% prednisolone versus 61% placebo patients completed the trial. Discontinuations were for AE (both, 14%), active disease (3 vs 4%) and for other (including covid pandemic-related disease) reasons (19 vs 21%); mean time in study was 19 months. Disease activity was 0.37 points lower on prednisolone (95% CL 0.23, p<0.0001); joint damage progression was 1.7 points lower (95% CL 0.7, p=0.003). 60% versus 49% of patients experienced the harm outcome, adjusted relative risk 1.24 (95% CL 1.04, p=0.02), with the largest contrast in (mostly non-severe) infections. Other GC-specific events were rare.ConclusionAdd-on low-dose prednisolone has beneficial long-term effects in senior patients with established RA, with a trade-off of 24% increase in patients with mostly non-severe AE; this suggests a favourable balance of benefit and harm.Trial registration number NCT02585258.

In order to investigate the effect of a dietary amino acid mixture supplementation in lipopolysaccharide (LPS)-challenged weaned piglets, twenty-seven 28-day-old (8.2 ± 1.0 kg) newly weaned piglets were randomly allocated to one of three experimental treatments for five weeks. Diet 1: a CTRL treatment. Diet 2: an LPS treatment, where piglets were intraperitoneally administered LPS (25 μg/kg) on day 7. Diet 3: an LPS+MIX treatment, where piglets were intraperitoneally administered LPS on day 7 and fed a diet supplemented with a mixture of 0.3% of arginine, branched-chain amino acids (leucine, valine, and isoleucine), and cystine (MIX). Blood samples were drawn on day 10 and day 35, and serum was analysed for selected chemical parameters and proteomics. The LPS and LPS+MIX groups exhibited an increase in haptoglobin concentrations on day 10. The LPS group showed an increased cortisol concentration, while this concentration was reduced in the LPS+MIX group compared to the control group. Similarly, the LPS+MIX group showed a decreased haptoglobin concentration on day 35 compared to the two other groups. Immunoglobulin concentrations were affected by treatments. Indeed, on day 10, the concentrations of IgG and IgM were decreased by the LPS challenge, as illustrated by the lower concentrations of these two immunoglobulins in the LPS group compared to the control group. In addition, the supplementation with the amino acid mixture in the LPS+MIX further decreased IgG and increased IgM concentrations compared to the LPS group. Although a proteomics approach did not reveal important alterations in the protein profile in response to treatments, LPS-challenged piglets had an increase in proteins linked to the immune response, when compared to piglets supplemented with the amino acid mixture. Overall, data indicate that LPS-challenged piglets supplemented with this amino acid mixture are more protected against the detrimental effects of LPS.

A busca da excelencia operacional foi o motor do desenvolvimento da sociedade industrial ao longo do seculo XX. Ser excelente operacionalmente significava produzir melhor e mais barato, comprar bem, vender bem, faturar, cobrar, receber, pagar e contabilizar; em resumo, significa ser eficiente na execucao dos processos de negocios.E isso nao era pouco, pois a maioria das empresas, ate meados dos anos 70, operava seus negocios de forma quase artesanal, sem processos formais, sem integracao, sem o apoio de sistemas e com zero de \"governanca corporativa\" (termo inexistente a epoca).Nos ultimos 30 anos do seculo XX, empresas de todos os setores deram um vertiginoso salto em direcao a excelencia operacional e a informatica certamente teve um papel fundamental na busca desse objetivo.Os computadores permitiram que as empresas planejassem, executassem e controlassem seus negocios, com precisao e eficiencia plenas, ate que nos ultimos cinco anos do seculo passado todas as empresas sobreviventes se tornaram mais ou menos equivalentes em excelencia operacional. Pode-se denominar esse fenomeno como globalizacao.No inicio do processo de globalizacao (anos 80), a informatica e a excelencia operacional realmente tornaram as empresas mais competitivas, mas essa vantagem foi passageira e circunstancial, ja que logo todos estariam igualados nas ferramentas utilizadas.

Mas, as frustrações também podem ter sua utilidade. Imaginem que o Brasil tivesse perdido da Croácia, no primeiro jogo, por uns dois ou três a zero (para não deixar margem a dúvidas). A imprensa e a opinião pública teriam caído de pau sobre a seleção, o que levaria o Parreira a mudar radicalmente o time e fazê-lo treinar duro. Provavelmente teríamos nos classificado em nossa fácil chave, em segundo lugar, e a esta hora, também provavelmente, estaríamos nas semifinais (ou pelo menos teríamos perdido com um time jovem e cheio de dignidade). O que matou o Brasil em 2006 foi o retumbante sucesso de 2002. Um time de celebridades, todos faturando alto com publicidade, não ganha campeonato. Na verdade, a melhor seleção de todos os tempos (70) foi fruto do \"vexame da Inglaterra\" (66). Portanto, aqueles que gostam de aposta podem ir se preparando: depois do maior vexame de todos os tempos o Brasil deve dar show de bola em 2010. A maioria das atuais estrelas terá se apagado, a dupla Parreira & Zagallo (que descansem em paz, com todo o respeito por suas conquistas pretéritas) deve estar aposentada e uma nova geração de craques, mesclada com alguns mais antigos, ainda lembrando da surra de 2006, estarão \"babando na gravata\" nos gramados sul-africanos.

23 de Agosto de 2005 - Como diferencial, agregação de valores de inovação ao negócio. A busca da excelência operacional foi o motor do desenvolvimento da sociedade industrial ao longo do século XX. Ser excelente operacionalmente significava produzir melhor e mais barato, comprar bem, vender bem, faturar, cobrar, receber, pagar, contabilizar, em resumo, ser eficiente na execução dos processos de negócios. E isso não era pouco, pois a maioria das empresas, até meados dos anos 70, operava seus negócios de forma artesanal, sem processos formais, sem integração, sem apoio de sistemas e com \"zero de governança corporativa\" (expressão inexistente à época). Essa foi uma mudança de paradigma difícil de ser entendida pelos fornecedores. Quando produtos são substituídos por soluções, os fornecedores têm de entender os negócios de seus clientes, \"suas dores\" e seu cenário competitivo. Para vender soluções, e não produtos, o fornecedor tem de se posicionar: escolher os mercados-alvo (cujos processos e necessidades deverá entender), achar a correlação entre as necessidades do cliente e sua oferta (para configurar uma solução) e conhecer também a oferta de seus concorrentes (para ter certeza de que poderá oferecer uma solução melhor e mais adequada).

No estágio 4, de \"time\", o chefe se torna \"descartável\", ele não dá ordens, mas designa tarefas; a equipe funciona como uma \"máquina bem azeitada\", cada membro conhece claramente seu papel, o grupo escolhe e adequa procedimentos e surge o corporativismo. No auge de sua maturidade os times trazem o risco de acomodação, arrogância e decadência. É hora de começar a pensar em mudanças... Já os \"bandos\" precisam de um gerente \"tenente\". A capacidade de \"deixar barato\", com o conseqüente aumento do relacionamento (sem diminuir o direcionamento) passa a ser chave para o sucesso gerencial. Os \"grupos\" precisam de um coordenador, que mantenha o nível de relacionamento alto, mas comece a deixar a turma andar com mais liberdade. Finalmente, os \"times\" preferem um \"maestro\" e o nível de relacionamento e de direcionamento podem ser mais baixos.

O Joe me mostrou que a sociedade americana tem três camadas: povo, sociedade civil e governo. O povo é intrinsecamente desorganizado, suas demandas são segmentadas e cada um pensa no que é melhor apenas para si próprio. Já o governo (em qualquer parte do mundo) tende ao corporativismo, à burocracia, ao inchaço da máquina e é sempre sujeito aos interesses partidários. Sem a camada do meio o povo se expressa (mal) através de eleições e não tem voz ativa para cobrar a execução das promessas de campanha e das plataformas de governo. É a sociedade civil organizada que demanda por marcos regulatórios, por controle ambiental, por orçamentos equilibrados, por rigidez fiscal e apoio aos negócios. O que é sociedade civil? É qualquer grupo de cidadãos que se aglutinem em torno de interesses comuns para demandar a execução eficaz de políticas públicas. Exemplos de grupos de interesses representativos da sociedade civil são: o conselho fiscal de um condomínio, a associação de pais e mestres da escola de nossos filhos, as associações e federações de indústrias, as associações de classe, as associações de bairros, os sindicatos etc. Pense bem e você verá que de todos esses exemplos o único realmente organizado e aguerrido são os sindicatos, que para nosso azar não têm um viés de interesse coletivo, estando sempre orientados para a defesa de privilégios adquiridos pelas classes que representam, e para a competitividade do país como um todo.

O segundo fato importante é o enorme e crescente custo de cada posto de trabalho. Espaço físico nos escritórios, mobiliário, salas de reunião, vagas de estacionamento, custo do transporte e hospedagem, telecomunicações, equipamentos, alimentação, assistência social, entre outros, fazem com que o salário nominal seja multiplicado por um fator maior do que dois para representar o custo final de \"propriedade\" de um funcionário. Quando o cliente, por sua conveniência, oferece um posto de trabalho (às suas expensas), ou quando o próprio funcionário se dispõe ele próprio a bancar seu custo de hospedagem no trabalho, é hora de a empresa pensar cuidadosamente nos prós e contras dos times virtuais, já sabendo que não lhe resta muitas alternativas. Qual a maior implicação desse afastamento? Times virtuais, globalmente distribuídos, terão que se interligar com a base de operações de maneira perfeita. A mesma importância que as telecomunicações têm para a NASA terá para as empresas descentralizadas. Nas chamadas empresas de segunda geração (ou 2.0), voz sobre IP, bandas \"larguíssimas\", internet marketing, treinamento a distância, comunicação multicanal (internet, telefone, celular, smart phone), redes wireless, entre outras derivações da comunicação de negócios, se tornarão fatores críticos de sucesso.

As empresas que são continuamente competitivas \"concorrem entre si\". Enquanto uma divisão de negócios lidera o mercado, outra cria uma estratégia disruptiva para conquistar a liderança no futuro. A imagem é semelhante à dos patos que se revezam na liderança do grupo. Um bom exemplo dessa estratégia é a Toyota que, em sua divisão de negócios de carros híbridos, concorre diretamente com a divisão líder de mercado com automóveis à gasolina. No futuro, quando as vendas de automóveis movidos a combustíveis fósseis entrar em declínio, a Toyota cederá a liderança para a própria Toyota, que a esta altura já terá se tornado líder em tecnologias mistas e movidas exclusivamente a combustíveis alternativos. Isso é entender a estratégia dos patos.

As comunidades de negócios incluem nossos colaboradores, nossos clientes, nossos parceiros, os não clientes e até (surpresa) nossos concorrentes. A socialização da informação é um fenômeno complexo, pois traz no seu bojo uma equação difícil de entender: ao disponibilizar publicamente suas informações de negócios, a empresa aprende outras informações que a tornarão ainda mais competitiva. Então, se todos tem acesso a todas as informações, por que alguns se tornam mais competitivos do que outros? Resposta: por que aprendem e utilizam melhor as informações públicas e o acervo daí derivado! A chave para a entrada no \"Clube dos Empresários Bem Informados\" é a socialização das informações de negócios, pomposamente chamada de mídia social. O termo mídia aqui deve ser lido \"entre aspas\", simplesmente como informações compartilhadas. Eu estou certo que você tem tantas informações interessantes em sua cabeça, que às vezes se sente frustrado por não poder compartilhá-las. Os gringos inventaram uma definição que é o \"We Media\". Isso significa: eu sou a mídia! E isso é verdade, pois hoje a tecnologia se tornou não apenas acessível mais facílima de utilizar (tente montar seu blog), a ponto de permitir ao CEO disseminar ele próprio suas informações de negócios e assuntos de interesse.